日本電信業者軟體銀行（Softbank）周一宣布投資201億美元，收購美國第3大電信業者史普林特（Sprint Nextel）70％股權，締造日本史上最大規模企業海外購併案……對軟銀而言，透過史普林特進軍美國市場讓公司得以在日本市場飽和後開拓新的成長空間。對史普林特而言，這筆交易也能讓公司獲得急需的資金發展4G網路，以和AT&T 及威瑞森（Verizon）等對手競爭……….

【轉載自工商時報 2012//10/16】

公司併購的動機為何？通常可歸納為以下幾個層面：

1. 綜效的考量：綜效（Synergy）又稱為「1+1〉2」之效果，係指兩家公司合併後的整體價值將大於個別公司價值之總合。併購的綜效來源通常有四：
   

   (1)	規模經濟：併購後，公司營收規模立即擴大，可降低每單位固定成本，享受規模經濟；而且原料採購數量增加，可提高議價能力，享受較優惠的進貨價格。此類效益通常存在於水平式的併購模式。
   (2)	垂直整合：若有垂直關係之上下游廠商進行合併，則公司從原採購、生產、分配及銷售一貫化作業皆得以妥劃，可享受範疇經濟。
   (3)	經營效率：兩家公司的研發、管理、行銷等部門可以整合，節省重複的人員與工作，並且使雙方的技術與人才得以互補交流，提高經營效率。
   (4)	增加市場力量：若與同業中從事相同業務的公司合併，可提高市場占有率，增加對於市場的控制力，但須避免違反公平交易法而產生法律問題。

2. 租稅的考量：節稅的因素亦是公司併購的誘因之一。租稅利益主要來自當公司發生虧損時，可以選擇前抵（Carrying Back）過去或後抵（Carrying Forward）未來繳納的所得稅。因此，若公司的利潤及有效稅率都很高，即可選擇併購帳上虧損並選擇後抵之公司。則該目標公司之虧損便可作為主併公司課稅所得之減項，以減少稅負。台灣的企業合併法中即明定，被收購的目標公司於併購前若有尚未抵減之租稅，可由主併公司繼續承受。 上述因素被認為是合理的併購動機，對於公司及股東確實有利可圖。然而，有些動機卻是不盡合理，對於公司發展及股東財富未必有利，例如多角化、追求成長、提高每股盈餘、鞏固經營權等。茲再說明如下：
   

   (1)	多角化：有些管理者基於多角化可分散風險的理由進行併購策略；然而，對於股東而言，股東除了必須負擔交易成本，並沒有其他法律、作業成本等，其執行多角化的成本較公司低廉許多。再者，公司跨入另一個陌生領域能否成功，更有待時間的考驗，尤其多角化容易在缺乏專業知識下導致經營不善，甚或失敗。例如 ，聲寶公司旗下的子公司曾經橫跨不同領域，包括汽車、機車、個人電腦、被動元件等，然而聲寶並未受惠於多角化策略，反而加深經營難度，子公司經營成果少有出色，聲寶最終決定懸崖勒馬處分非核心專業，專心回歸本業。
   (2)	追求成長：對於有野心追求公司的規模成長的管理者而言，併購是最快的途徑；然而，股東關心是，規模成長後的公司是否會變得更好？股東財富是否隨之成長？因此，併購不應是為了成長而成長，而是「成長是否有利於提升公司價值及股東財富」。
   (3)	提高每股盈餘：有些公司為了提高帳面上的每股盈餘而進行併購；然而，帳面上的美化只是會計處理的結果，並不能為公司創造真正的價值。因此，除非併購可以為公司帶來綜效或租稅上的利益，否則單純為了提高每股盈餘而支付大筆併購代價並不具意義。
   (4)	鞏固經營權：有些經營不善的公司在成為其他公司之併購對象時，該公司的管理者經常以保護經營權的名義（實際上可能為了自己的權位），採取抵制行動，方式之一就是先行併購另一家公司，提高自己的市場價值，使有意收購者因超過其能力上限而打消念頭，進而保住公司的經營權。對於股東而言，這種反併購的措施未必有利，原因是經由被併購的過程，或許可以更換經營不善的管理者、重新整頓公司，而且若對方支付的代價較高，原股東還可以享受資本利得。舉例而言， 2005 年開發金控從市場積極買進金鼎證股票，金鼎證在警覺開發金的併購意圖後不久，即宣布將合併第一證、遠東證等公司，目的在於讓公司股本大幅提升，拉高開發金取得控制權所需投入的金額。