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縮小差距、容許差異
從落實開始！
 
  教育之發展關乎國家前景與全民福祉，為了梳理教育行政體系之職能，以求國家教育品質之有效提升，從中央到地方教育之要義及方針，皆應有所探討。「縮小差距、容許差異」，應是臺灣未來發展地方教育可以參考的原則之一。根據規定，教育事務應採「均權制」，然自行憲以來一直偏於中央集權，無論從人員、經費或其他資源，中央都具有相當優勢，自然決策過程，多由上而下。然而，自從《地方自治法》及《地方制度法》通過後，地方教育開始有更大發展空間，卻也出現中央與地方觀念、步調不一致的現象。未來臺灣的地方教育應如何配合在地的需求，但又能兼顧國家教育整體的發展，是一個亟待研究的課題，完全中央集權或徹底的地方分權，似乎都不是適合臺灣未來的需求；如何建立夥伴關係，共創雙贏局面，需要大家努力。「縮小差距、容許差異」的原則，或許可供參考。  
 
地方教育行政機關應如何協助地方教育發展？
臺灣師範大學教育學系暨教育政策與行政研究所教授　張明輝　教授 告訴你：
 
地方教育行政機關在促進地方教育發展時，可以思考幾項重點：一、可否採取藍海策略；二、能否建構一個有效的溝通平臺；三、如何加強政策的執行力。由於政策的規劃係由中央主導，而地方則強調政策的執行面，因此，若要在政策執行層面應如何有效整合資源、提升執行績效，則必須仰賴藍海策略或溝通平臺的加速推動，方能竟功。
   
一、推動藍海策略
   
「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）由歐洲商業管理學院教授Kim與Mauborgne所提出，其主要精神在創造有效需求，並使整體成本下降，以兼顧成長與獲利兩者都能兼顧。「藍海策略」的核心價值是以「創新」為中心，不是因應消費者的需求，而是開創消費者的需求，滿足消費者的需要，進而改變市場需求的價值，掌握市場的趨勢；也就是破除傳統的競爭模式、差異化和低成本導向，結合價值與創新，建構「價值創新」（value innovation）的新契機（周玉霜，無日期）。
   
在地方教育發展的藍海策略方面，則可透過舉辦跨縣市活動，由鄰近縣市合作辦理相關活動以節省教育經費的支出。目前學校層級有實際的成功案例，例如：臺北市萬華區有三所小學，長年跨校輪流辦理教師專業成長活動，一個學期由一所學校負責規劃辦理，其他學校就不必重複動用人力及經費；三個學期下來，三所學校彼此合作，相互支援，教師們也有非常好的專業成長。
   
此外，各縣市政府教育局（處）亦可與各師資培育大學合作舉辦教師進修研習活動。再者，目前各縣市已逐漸在教師甄試及校長甄選方面進行合作及人才交流，過去臺北市的中小學校長必須自臺北市的教育人員中產生，但近幾年來已經開始轉變，例如：建中校長係由臺中一中校長接任，各縣市之間已有人才交流的情形，此即縣市之間對於地方教育發展可以採取的一種合作方式。
   
二、建構溝通平臺
   
溝通平臺的建構，是提升地方教育發展的有效機制。目前各縣市教育行政機關跨縣市的協調和溝通較少，假如能有比較經常性的溝通機制，例如：每兩個月舉辦一次跨縣市的地方教育發展協調會議，討論共同的地方教育事項或將相關問題及困難向中央反應，或是由中央透過北中南東等地區跨縣市地方教育合作機制，進行必要的溝通與協調，將較能提升有關地方教育政策的執行成效。
   
其次，目前所存在的許多網路溝通平臺，包括地方政府教育入口網站、各校網站及部落格，都可做為各縣市政府教育局（處）在相互溝通或是和學校溝通之間很好的溝通媒介，例如：臺北市教育入口網站曾被評選為十大教育網站的第一名，如果要找到中央及其他縣市的相關教育訊息，亦可從此入口網站進一步搜尋，該網站除提供臺北市的教育訊息外，各縣市的教育資訊亦能從其熱門新聞或教育消息選單中找到相關的線索。
   
再者，各校亦建置有許多部落格，從各校的部落格中可發現學校教育人員執行地方教育政策的成果及其所衍生的各項問題與困難；而各縣市地方教育承辦人員平時亦可透過如facebook等免費溝通平臺軟體，進行意見交流。此外，目前也有許多網路空間提供給教師進行教學方面的網路社群使用，例如：高雄市中山大學的思摩特（Smart）網也有許多教育人員經常使用，反應相當不錯，因此，地方教育行政機關亦可透過網路溝通平臺的建置與提供使用，增進與學校間的互動與交流。
   
三、 強化執行力
   
有一些需要地方推動的政策，地方層級該如何有效地推動政策並彰顯執行成效，端賴執行力的強化與否。學理上有許多對執行力的探討，從中可知若能將執行力視為組織文化的核心部分，對地方教育的推動不失為一大助力。
   
Bossidy和Charan（2002）指出，執行力的內涵係將執行力的核心理念融於組織文化之中（李明譯，2003：107-119），如下所述：
（一） 目標：有執行力的領導人會先設定明確的目標，並將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點，讓相關的組織成員能夠掌握。
（二） 策略：領導人必須將目標轉化為實際執行策略，並與組織成員一起討論及形成行動方案。此外，必須貫徹後續追蹤執行情形。
（三） 培訓：領導人自身累積許多知識、經驗及智慧，如能傳承予組 織成員，進而培養下一代領導人才，將可提升組織成員獨立作業或共同合作的能力。
（四） 賞罰：期望組織成員有好的績效表現，傑出的領導人就應明訂企業論功行賞的原則，使績效與報酬間密切連結，讓整體組織成員均能認同並使之成為一種基本的生活態度。
（五） 參與：領導人必須親自且深入投身企業中，亦必須對企業的營運人員與環境有完整的了解，唯有透過領導人親自參與執行的實質面，才能讓執行力展現出來。而領導人親自參與執行工作並非事必躬親，或是專斷獨裁、不肯授權，而是主動投入。領導人必須對組織有充分且透徹的了解並能掌握組織的核心問題，方能具有執行力。
（六） 堅毅：當領導人面對難題時，必須有能力迅速而正確地做出決定。
   
此外，對於一手提攜但表現不力的幹部，也必須公平果斷地予以處置，以贏得組織成員的信服。至於執行力的核心流程，則包括人員流程、策略流程及營運流程等，其主要內涵包括（李明譯，2003：229-249）：
（一） 人員流程：任用能執行的人，人才要能互補。
（二） 策略流程：要有策略基石，亦即要有執行之策略。
（三） 營運流程：改善組織流程，才能提升競爭力。
   
這三種流程彼此緊密連結，其中，人員流程中，人員的挑選與升遷會參考策略及營運計畫；策略流程會將人員與營運現實納入考量；而營運流程則需與策略目標以及人員水準相互配合。
   
就地方教育發展而言，在整個提升地方教育執行力的過程中有三項重要流程：一是執行力的核心人員，除縣市長、教育局（處）長及相關主管等領導人外，如何任用適當的人員，負責執行地方教育的發展工作是其首要任務；其次，則是規劃與整合地方教育發展執行策略；最後，才是落實地方教育發展的實際運作。此三項流程即為構成地方教育發展執行力的三個重要環節。
   
從執行力的相關學理可發現，要提升地方教育發展績效，地方教育行政機關應該積極主導規劃人員、策略、營運等三項流程，有效整合轄區裡各機關、學校的相關人力資源或物力資源，成為推動地方教育的良好助力；其次，也必須對其執行情形進行評鑑與檢討；再者，應採取適當的獎懲措施，以延續其執行績效。
   
美國在推動《把每個孩子帶上來》（No Child Left Behind）這個重要的教育政策時，亦採取相關的獎懲措施，每年實施學科能力抽測，根據四年級的閱讀能力抽測成績以及八年級的數學和資訊學科能力抽測成績，檢視各州各學區學生的學業成就，若學生學科能力差距愈小，就給予愈多的獎勵，例如：多撥付補助經費等（張明輝，2002）。此一採用經費補助來提升教育政策的執行績效，當然也有人批評它會淪為考試領導教學，因為教師太過重視學生是否通過抽測，而可能忽略學生在其他方面的才能發展。因此，該項政策有其正面、也有其負面的評價，網路上也充斥著許多相關的論辯文章。然而，對地方教育發展而言，如果要有實質的執行績效，營運流程還是需要有獎懲的配套措施。
   
 
… 轉載自《地方教育發展研究》
 
 
 
大學與學校夥伴關係的良好建立將如何有效推動專業發展學校之多元合作？
 
 
臺北市立教育大學教育學系　黃姿霓　老師
臺北市政府教育局　　　　　吳清山　局長 　告訴你：
西方先進國家中，教育經費為重要的公帑支出之一，其主要目的係為追求高品質與具效能的教育，因此過去20幾年，社會對教育成果的關注有增無減，尤其在持續追求教育領域專業化、教師專業成長、符合教育績效責任的潮流影響下，革新師資培育制度勢在必行（Calderhead & Shorrock, 1997）。為因應此波改革，英國、美國、澳洲、紐西蘭等國直接推動學校本位師資培育，期能滿足國民中小學現場需求，而其中又以美國各州提倡專業發展學校（Professional Development Schools, PDSs）最具規模，鼓勵大學與國民中小學合作，由雙方共同舉辦一系列的專業成長活動，除了可以發揮大學教師的專業知識來輔導學校教師解決教學問題，更可以讓大學教師明白，大學應培養出具備何種能力的教師，創造出大學與國民中小學雙贏的局面（Stallings & Kowalski, 1990）。
   
師資培育大學（以下簡稱師培大學）擁有豐富的教授群、圖書資源及軟硬體設備，正可以提供國民中小學（以下簡稱學校）教師專業成長之有力支援。而師培大學與學校合作，不僅能將校內實習教師送至學校實習，亦可發揮師培大學的專業，取得學校認同。根據Maloney與Powell（1995）指出，以美國Kingston大學推動學校本位師資培育為例，培養師培大學與學校建立新的合作夥伴關係，打破了以往學校扮演實習教師在實習期間的關鍵性地位，因此，師培大學必須提供一系列的訓練方案，促進實習教師的教學能力，進一步提供學校相關的研究與進修機會，形成專業發展學校。鑑於師培大學和學校建立合作夥伴關係可以為教育品質帶來豐沛之效益，故美國各州積極推動師培大學與學校合作，希望藉由改善教師教學品質提升學生學習成就。
   
因此，學校如何打破過去封閉性文化與教學單打獨鬥之進行方式，引進新的教育措施與現代教育觀念，成為學校重新改造之重要方向。臺灣目前大學與學校之合作關係，提出以下五點建議，做為臺灣推動專業發展學校之啟示。
   
一、 政府宜因應臺灣大學與學校合作之需求與現況，訂定出具激勵性的計畫，鼓勵推動專業發展學校
   
美國各州正如火如荼地推動專業發展學校，各州教育部門均重視大學與中小學的夥伴關係合作；相較於國內，則仍屬於剛起步的實驗性階段。誠如教育部中教司陳益興前司長於2006年臺灣師範大學辦理的「師資培用聯盟實施成果發表會」中所提出，師資培用合作理念，表示職前培育與在職進修的「培育」與「致用」應相互交融，以培養經師與人師兼重的良師，在普通課程、教育專業課程、專門課程等三方面，師資培育大學與中小學應充分合作，培養「適能適任」的優質良師；在教育實習方面，應建立指導教師、輔導教師與實習學生間之三聯關係，以提升教師實踐力（中等教育司資訊網即時新聞，2006）。
   
教育部在2008年推動「教育部97年度獎勵師資培育典範實施計畫」，該計畫之目的為傳承師資培育實務運作經驗、鼓勵師資培育大學與中小學教師合作研究、融合師資培育理論與實務（教育部，2008）。由以上得知，政府目前以積極的態度，建構利於專業發展學校的合作環境，並鼓勵各國民中小學與師培大學依各自的專業需求，選擇所需要的合作夥伴方式。
   
二、 師資培育大學與中小學應多互動與溝通，增進雙方瞭解，減少夥伴關係發展中的障礙與問題
   
專業發展學校的建立，主要是透過師資培育機構與中小學夥伴關係的發展，達到學校重構與師資教育改革的雙重目標（孫志麟，2002）。但是，在建立夥伴關係的過程中，卻常因產生許多障礙，而使彼此對追求進一步的教育成功有所遲疑。基本上，影響專業發展學校運作的障礙因素主要包括工作內容與步調不同、教育專業的重心不同、學術自由的程度不同、追求報酬的方式不同、對職前教師的看法不同，以及權力大小的不同（高熏芳，2002）。除此之外，參與人員對專業發展學校的認同感、大學與中小學文化的歧異性、人力時間與經費的限制等，也都會影響專業發展學校的推動（楊棠焱，2007）。
   
然而，雙方如果能在合作前充分溝通、於合作過程中確實執行承諾，並在合作後有所反省檢討，將會減少不同機構合作的障礙。因此，師資培育大學與中小學應該主動積極與雙方聯絡，開啟合作關係，尋求彼此的專業發展。而大學與學校也可以透過逐步合作的方式建立彼此的信任，共同為學校的教育品質努力。
   
三、 擴大專業發展學校的夥伴關係，符合教育中利害關係人的需求，強化教育成效
   
中小學和大學的合作夥伴關係，範圍應該變得更寬闊。以美國而言，大多數的夥伴關係起初都是協助個別的中小學學生或教師的方案，後來才涉及學校系統中的多項元素──學生、教師、課程及行政的合作，甚至有更多的合作範圍是全州性與全國性的。於是，最後中小學和大學的合作夥伴關係也開始包括教育界以外的組織，例如：商界、社會服務單位及少數民族的社區組織，以便發展一個全面性、統合性的兒童服務系統（葉紹國譯，2003）。
   
由於目前全世界的教育領域講求教育績效責任，因此如果學校能廣納教育利害關係人之需求，不僅能夠提升學校的教育責任，進一步更能符合社會需求，得到社會認同。尤其目前的學校系統已從過去的封閉性走向開放性，勢必得面對社會的要求，提供高品質的教育。除此之外，廣納各方意見，亦可尋求學校外的社會資源協助，利用社會的無限資源，不再局限校內有限資源，才是學校真正生存之道。
   
四、 大學與學校推動專業發展學校，除了追求師資培育改革、提升教師專業成長，更應重視學生的學習成果
   
推動專業發展學校的方案，其主要目的係促進師資培育大學與中小學合作，發展成為夥伴關係，共同為改善師資培育、教師專業成長、學生學習成就與學生探究本位學習而努力（Levine, 1992; Trachtman, 1998）。然而，所有的教育改革皆以提升學生學習成就為終極目的，推動專業發展學校也不例外。
   
astle、Arends與Rockwood（2008）針對專業發展學校與非專業發展學校學生在學習成就上的差異，進行為期四年之研究，研究結果發現，專業發展學校的學生其學習成果較佳，尤其低成就學生學業表現明顯進步，因此提出透過師培大學及中小學共同努力，對低學業成就學生有很大的幫助，在極度缺乏教師資源的學校，透過專業發展學校，將可提高學生學習成就之研究結論。由上述得知，對我國的教育現況而言，或許透過推動專業發展學校，可對弱勢偏遠地區學校、教育優先區的學生產生更大的教育成效。
   
五、 大學與學校設立推動專業發展學校的專責單位，聘僱專人從事溝通協調，以提升辦理績效
   
大學機構中會聘僱專門的聯絡人員（liaisons），這些人員有可能由大學教授或中小學的教師兼任，也有可能是由大學與中小學專門聘任，其主要工作為加強彼此的聯繫；另一方面，也可能成立學校指導委員會（school or site-based steering committees），邀請大學教授、學校教師、校長或家長，也包括聯絡員參與，讓所有參與專業發展學校的相關人員皆有溝通協調之功能（楊棠焱，2007）。
   
由上得知，大學與學校之間的聯繫應有固定的窗口或成員，透過專責單位、專職人員負責，協調整合學校各單位意見與資源，也可以適時地掌握各學校推動專業發展的情形，向各單位報告，以追求高效率的執行成效。除此之外，專職人員除了處理平常的業務之外，也可以主動替專業發展學校尋求資源，甚至推廣教育成效，讓社會大眾瞭解專業發展學校的推動情形，以利專業發展學校的推行。
   
 
… 轉載自《地方教育發展研究》
 
 
 
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