國票金控併購大計昨日正式啟動！在獲致董事會充分授權後，國票金副總蔡德夆表示，將在最短時間內，成立一同時涵蓋金控子公司業務、財務、人事等高階經理人的專案小組，在直接隸屬董事會下，即時且定期地，將併購評估進度呈報董事會討論。此外，部分董事更在會中倡議，與其跟小型商銀合併，只能一點一滴慢慢變大，還不如與官股大型銀行合併，再造兆豐金風潮，言下之意，顯然對外傳誠泰入主一事，抱持質疑態度.......

【 摘自930827工商時報】

自金控公司制度誕生後，加入金控公司的保險、銀行或證券等金融服務業，所面臨的環境將由過去單兵作戰的局面，進展到群體戰的競爭環境。金融機構該如何選擇適當的合作對象，彼此交換資源共創雙贏的企業網絡關係，將是必須面對的重要策略思考問題。

金控公司選擇子公司之策略考量

1. 以共同行銷為思考邏輯

從達成共同行銷最佳效率的觀點出發，金控公司子公司的選擇與搭配，若為頗具規模的銀行集團轉換成立金控公司時，則可以選擇一家中小型的保險業合作，分工上可將保險公司定位為「保險單製造工廠」，即不會因保險公司業務員數量多，造成通路衝突（Channel Conflict）的問題。但如是一家具規模的保險集團轉換成立金控公司時，基於上述通路不對稱性的理由，最好尋找規模較大的銀行搭配，以便共同開發龐大的銀行客戶。

2. 以併購為主的思考邏輯

金控公司制度下，金融機構之併購已經成為市場常態，也是再成長與發展上重要的策略手段。因併購需要大量的資金，而金融機構中，尤其是壽險業，具有快速累積資金的特性，加上保險法對保險業投資之規範，比銀行等同樣具有大量資金的機構來得有彈性，因此，金控公司其下網羅具有充沛資金的壽險公司，對於併購能力的提升，將有顯著助益。

金控公司100％的控股優勢在哪裡？

如金控公司母公司為所有金融子機構的唯一股東，其對各子公司間的資源配置具有絕對的控制力，故可根據最有效率的使用方式，將集團內的資源作最有效的運用。例如，金控公司可要求子銀行將重要的客戶（當然必須在客戶書面同意下），提供給保險子公司作為銷售保險之用，另一方面也可要求子銀行開放最精華的營業據點給保險子公司進行業務招攬。如此，子銀行與保險子公司間資源流動產生的收益淨增加效果，終將反映在金控公司的獲利上，而金控公司也就可以致力於執行集團中資源配置及建構未來發展的方向上。