2004年可說是3C賣場完全競爭的一年，尤其燦坤及全國電子的捉對廝殺情形，幾乎就是2003年的延長賽，不僅新聞大幅占據媒體版面，業績更是呈現三級跳，兩家業者廝殺的結果並沒有兩敗俱傷，反倒是其它沒有加入戰局的同業逐漸被邊緣化，消費者大量投靠到前兩大的陣營。燦坤試圖以規模經濟壓制全國電子，全國電子則持續打出獨特服務戰。全國電子總經理蔡振豪說，流通業營業規模大到一定程度就會賺錢，加上獨特價值服務才能讓獲利更為亮麗.......
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【 轉載自聯合新聞網/林茂仁】

現今服務的競爭環境有哪些困境？

1. 全面競爭障礙相對較低：

因服務創新無法申請專利，且大部分的服務都不是資本密集，因此創新可以輕易被對手複製。

2. 規模經濟：

由於服務具有同時性及消耗性，顧客必須到達服務設施，或服務必須到達顧客處，市場區域受到限制，並導致小規模的輸出。為此，加盟公司藉由分攤採購或廣告成本，以實現規模經濟。

3. 不穩定的銷售波動：

服務需求會隨著每天、或季節性而有所不同，而且顧客是隨時到來的。

4. 與購買者或供應交易者沒有規模優勢：

服務業屬小型規模，在與強大購買者或供應交易時處於不利的地位。當然也有例外：如麥當勞。

5. 產品替代：

產品創新可以作為服務的替代品，因此，服務業必須觀察其他競爭者，也必須預期產品創新可能使他們的服務被淘汰。

6. 顧客忠誠度：

個人化服務可以為企業創造忠誠的顧客基礎，形成了新服務的進入障礙。例如：醫療用品公司將電腦終端機置於顧客所在地，這些終端機可以促進新訂單產生，達到有效排除競爭者的目的。

7. 退出障礙：

利潤低甚至沒有利潤。例如古董店等的服務業，其工作作為他們的嗜好，並雇用其家庭成員，沒有打算擴大獲利，因此，以獲利為目標的競爭者很難將這些私人企業逐出市場。

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如何運用競爭服務策略超越競爭者？

波特提出三個通則競爭策略：全面成本優勢、差異化及重點集中。以下提供實例說明：

一、全面成本優勢策略五大要素 ：

1. 以共同行銷為思考邏輯： 如量販超市，其目標顧客是那些願意大量購買、不需要特別包裝的商品，
　 且能夠自己動手作的人。
　

2 . 將客製化服務標準化： 例如小型法律顧問服務，即是以低成本實現例行的的專業服務。　

3 . 服務傳送中降低個人因素： 例如自動提款機，因顧客不必與出納員互動，也因此降低了銀行交易成
　 本。

4 . 降低網絡成本： 例如聯邦快遞發展出輪軸式網絡，將快遞中心設在具有最先進分類技術的孟菲斯市
　 （美），而每當有新城市加入時，只需要增加一條來回中心點的路線而不是另建網絡，故而降低了網
　 絡成本。

5 . 讓服務作業離線： 例如修鞋服務可以分散各地，讓顧客方便送鞋及取件，而訂單則送到修理中心。

二、差異化策略五大要點 ：

1. 讓無形變有形： 例如贈送附有飯店名稱的衛浴用品給顧客。

2 . 將標準產品客製化： 例如美髮店提供個人設計師、果汁吧及放鬆的環境，以與一般的理髮店區隔。

3 . 降低察覺的風險： 例如顧客欠缺汽車修理的知識，但若服務提供者願意撥出額外的時間解釋問題，
　 無形中將會建立顧客的信賴，並讓顧客願意額外付出。

4 . 注意人員訓練： 大多數成功的產業都有高品質的訓練計畫，以促進服務品質提升，此為很難複製的
　 競爭優勢。

5 . 品質管制： 可運用員工訓練、明確程序、技術等方式來解決問題。

三、重點集中策略 ：

藉由解決顧客的特定需求，來提供特定服務給目標市場。包括：區隔市場、分類顧客及降低績效標準。