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《人力資源管理－理論與應用》

挖掘最大的人力寶藏

昨日瑞士洛桑管理學院(ＩＭＤ)發布了最近完成的二○○七年全球競爭力評比報告，在整體排名上台灣由去年的第十七名退步為第十八，中國大陸則由第十八名進步為第十五，不但一口氣進步了三名，而且首度超越台灣…

【 轉載自工商時報 2007/05/10】
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在商業環境競爭下，組織得保持競爭才能獲得生存，這也有賴於人力資源持續不斷地發展，而員工績效評估則是一種潛在的機制。而績效評估的方法有哪些呢？以下三類的方法都有其優缺點，採用時應視公司或工作的個別情況而定。茲分述如下：

一、絕對標準法 ：

　　此法主要是評估員工是否符合公司的行為標準，而非與其他員工的表現做比較。
　　其方法有：

（一）評估報告法 ：
　　　即主管在評估期間內，用一簡短的報告，來說明員工表現如何，其優缺點、潛力和改善的建議。
　　　其好處是簡單、方便，其缺點則是沒有結構化，範圍太廣可能導至內容太冗長或失去重點，也不
　　　易與組織內其他人做比較。

（二）重要事件法：
　　　乃評估者針對員工平常工作中各項重要工作的特別表現及行為，一一記錄於評估表中。其好處是
　　　可找出與工作相關聯的行為，其缺點是會造成時間上的浪費。

（三）檢核評估法：
　　　評估者使用行為檢核表，以員工實際的行為，逐項予以評比。此法就成本觀點來看，亦是費時費
　　　力。

（四）圖表式評等法：
　　　是由評估者表列出對工作行為或表現的描述，並勾選出與實際工作績效相符合的評分。此為結構
　　　化的測量表，目前使用廣泛。

（五）行為錨定評等法：
　　　係結合傳統的評比尺度和加註重要事件行為的方法。由於要針對每個職務來設計量表是費時又費
　　　 力的工作，因此在應用上仍不普遍。

二、相對標準法 ：

　　此法的最大特色在於個人績效會與他人做比較，以排列出續效的優劣。
　　目前最普遍的方法包括：

（一）排列法：
　　　乃是評估者將部屬的績效表碧從第一名排列到最後一名，適用在組織較小的單位。 　　　

（二）配對比較法：
　　　是對每位員工和其他員工做相互比較，再按照每位員工的比較結果做名次上的排列。 　　　

（三）強迫分配法：
　　　為一種要求評估者以每一個工作要素的標準，將所有員工按照等級百分比予以評估的方法。　

三、目標管理法 ：

　　這是指在特定期間內，對每一位員工設定一具體、可衡量的績效目標，並且以目標達到的程度做為
　　 績效評核的指標。在目標設定時，須符合SMART的原則。
　　 S：Specific–特定而具體的。M：Measurable–可衡量的。A：Accessible–可達到的。
　　 R：Reality –切實際的。T：Timing – 時間性。

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378
(定價420元)

詳細書摘

人力資源管理－理論與應用


廖 勇 凱
學　歷 　‧英國國立雪菲爾科技大學人力資源管理碩士
　　　　‧湖南南華大學兼任副教授
現　職 　‧上海宏利企業管理諮詢有限公司諮詢顧問部經理∕資深顧問
　　　　‧湖南南華大學兼任副教授
經　歷 　‧快樂陽光文教基金會副執行長 　　　
　　　　‧歐德傢俱股份有限公司總經理特別助理
　　　　‧明新科技大學校務企劃
　　　　‧清雲∕南亞∕明新兼任講師
專　長 　‧人力資源管理
　　　　‧國際企業

楊 湘 怡
學　歷 　‧英國國立雪菲爾科技大學人力資源管理碩士
　　　　‧上海復旦大學管理學院企業管理博士生
經　歷 　‧明新科技大學推廣教育中心主任
　　　　‧興隆發電子(股)公司人力資源管理專員
　　　　‧盟都國際有限公司(曼都髮廊連鎖)企劃專員
　　　　‧麥當勞（鳳山店）襄理
專　長 　‧人力資源管理

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推薦本書三大理由


注重教學與實作：此書為一本教學工具書，除具有教科書的特色外，也強調教學活動與方法。透過課後的實際操作，方便老師在課堂上安排教學活動，以使學生能從教學活動中，獲得良好的學習效果。


兼顧理論與實務：除在各章內容探討理論外，各章後並提供個案討論、工具技巧、實務報導或教學活動等內容，方便讀者或學生透過實作與理論知識作結合，更能融會貫通。

本書附有光碟，內容包含兩岸的勞動法令、表單與工具，提供學術與企業界人士參考與運用。


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