台灣醫療環境惡化速度超乎想像，儘管2000年至2011年全台執業醫師總人數增加，但內科、小兒科、一般外科、婦產科卻喊醫師荒，因為許多醫師都跑去「五官」科，諸如皮膚科、醫療美容科，起因都出在健保，而分配正義是最需解決的問題．．．．「分配正義，是健保最需解決的問題，」監察院黃煌雄一語道破．．．．

【轉載自工商時報　2012/06/12】

除了健保制度之分配問題、醫院評鑑的落實情形等問題。醫院的『成果』是什麼呢？

　　舉本書第13個案例提供您再再思考！ 　　

　　羅伯特．阿姆斯壯（Robert Armstrong）從海軍退伍之後，便投入了岌岌可危的家族事業。幾年之後，阿姆斯壯的父親突然過世，由他接管公司，當時，公司的規模僅是能賺取微薄利潤的企業。之後二十幾年，家族企業幾乎占據了他所有的時間。直到了二十一世紀初，阿姆斯壯的公司已變成一家獲利穩固的大企業。二十年前，阿姆斯壯是這家公司唯一的管理者，但現在他已建置一個能力非常強的管理團隊。 　　

　　當這間醫院的管理者突然心臟病發而必須退休時，醫院的醫療服務長，除了是一位令人尊敬的內科醫生，也是長期擔任阿姆斯壯的私人醫師，建議阿姆斯壯是最佳帶領聖路克（St. Luke）這家醫院的人。 　　

　　阿姆斯壯對於自己是否有能力擔任這個工作，感到非常不安。於是，阿姆斯壯找了醫療服務長，並且說，「如果我擔任這項工作，該如何衡量我的表現？我應該要有什麼成果？醫院的績效和成果應該是什麼？」醫療長苦笑著說：「對我言，我知道自己的工作成果是什麼，但不論是我，或是其他人，都沒有人知道醫院的成果應該是什麼。或許也是到了該要有像你這樣不滿於現狀的人來問這些問題的時候了。」 　　

　　最後，阿姆斯壯接受了這份工作，並且很快就成為全國最有成效和成就的醫院管理者之一。六年之後，美國醫療管理學院（the American College of Hospital Administrators）推選他為年度最佳醫院管理者。阿姆斯壯在簡短的得獎演說中說道：「接下這份工作，是我人生中最聰明的選擇，這是很美好的六年，但我還是無法回答從我擔任的這個職位以來，一直在找尋的答案。事實上，比起六年前，現在的我覺得更加困惑了。知道，一個大城市的現代化醫院有很多的目標，而且要服務許多的顧客與客戶，例如，將醫院視為發揮所長之處的醫師、期望我們治療疾病或至少不要傷害他們的病患與他們家人、整個社區，以及付我們帳單的各式各樣的機構－政府、藍十字、保險公司、企業主、工會等。我知道，我們被社會大眾期望去治療己經造成的傷害，而這也是我們相當擅長的。但我們逐漸被期望成為這個社區的醫療保健中心，幫助健康的民眾保持身體健康，慢慢地，我們被期望去取代私人內科醫師來治療貧窮的民眾，特別是在市中心。」 　　

　　『我已經不再去找尋單一的績效目標和單一的績效衡量標準，但是，我覺得非常困擾的是，我真的不知道該如何去衡量這些任務的績效。我不知道如何定義什麼是好的績效表現？該追求些什麼？該重視些什麼？優先順序該是什麼？以及什麼該拋棄或該降低何者的重要性？隨著這個國家有14%的國民生產毛額用於醫院保健，而且這項成本逐年提高，我知道醫療保健是非常重要，以至於不能沒有目標、績效標準，以及衡量指標的一項事業。但是，在座任何一位有經驗的管理者有哪些是我該試著去使用的嗎？』