納入鴻海麾下的夏普2016財年第3季財報終於轉盈了！有人認為，「百年老店」夏普管理僵化已經變成一種硬性的官僚制度，公司不再賺錢、不再有活力，這時候鴻海帶來新氣象，反而讓夏普重獲新生……

　　鴻海擅於管理，而夏普有品牌、技術，在兩者優勢加乘下，讓夏普起了不少變化。以往生產後銷售的模式被取消，庫存開始變為「負」；行政組織也從過去的部、課，變為20個商務單位；夏普曾在2015年8月說要砍員工薪水，戴正吳接下社長職務後便廢除減薪的決定，讓員工的薪水恢復正常。

　　陳言認為，雖然夏普目前在市場上仍有不少挑戰，但令人欣慰的是，夏普的員工已經重拾信心，他們現在最大的靠山就是鴻海，可以解決資金問題，夏普未來不會再有「有技術但不能投資」的窘境。陳言也預估，由外企傳承日本品牌與技術的案例還會不斷增加。 ……

海外直接投資決策的流程有哪些?

一、投資動機與目的訂定
跨國企業在進行海外直接投資前，必須先分析投資的原因與動機，進而訂定投資策略的目標。一般來說，跨國企業選擇海外直接投資，有可能是為了改變供應體系，將製造生產的據點移至海外市場來降低生產成本；或是為了延伸供應體系，於海外市場成立經銷據點以擴大營運範圍、增加營收；亦有可能為了整合區域資源，成立營運總部以建構完整的經營管理體系等情形；另外，開發新事業也有可能是跨國企業從事直接投資的發展目標之一。

二、投資地點的選擇
在投資目標訂定後，跨國企業必須根據其海外直接投資的動機與目標來選擇投資地點。例如美國速食業龍頭麥當勞的例子，在歐美市場銷售業績遭遇瓶頸時，便需要開拓海外市場來增加整體企業營收；若其以增加企業營收為海外直接投資的動機與目標，潛在市場規模和消費所日益增長的亞太地區自然成為其增設海外據點的首選區域。有些跨國企業可能為了降低生產成本而選擇勞工成本較低廉的國家（如中國大陸、東南亞等）作為直接投資的地點。

三、分析競爭態勢
跨國企業必須根據市場的競爭態勢規劃出適當的投資策略，且持續關注競爭者的營運動向，特別是技術密集、高度寡占性產業，一旦競爭對手的經營策略發揮成效，則跨國企業於目標市場、甚至是整個國際市場上的營收獲利和市占率都會受到較大的影響。

至於競爭態勢該如何評估，就必須先從目標市場的運作狀況作為分析的基礎。例如當跨國企業屬於率先進入目標市場的企業，則在直接投資策略上就必須及早拓展銷售通路、掌握市場需求，並且盡快建立營運規模、培養營運經驗和市場運作能力，提高其他潛在競爭者未來的進入障礙，但這同時也必須承擔較高的不確定性風險與學習成本。反之，若跨國企業是比其他企業晚一歩進入目標市場，雖然負擔較小的學習成本，但必須面臨嚴苛的競爭壓力，跨國企業除必須建立銷售通路外，還必須將資源轉到優勢技術的發展，提供差異化的產品內容，利用本身的核心利基來與其他現有企業競爭。例如台灣金融業即因兩岸政治因素比較晚進入中國大陸市場，近年來中國大陸經濟放緩，人民幣貶值、企業投信逾放攀高，使得業者已放緩布局中國大陸市場的腳歩或暫緩申設分行或子行的計畫，轉而積極向東南亞市場發展。

四、投資模式的選擇
跨國企業在分析目標市場的競爭態勢後，就得要掌握核心利基並積極發展，並擬定出合適的投資模式。由於每種投資模式均會影響跨國企業在海外市場的營運風險與成本，因此選擇時所要考量的因素很多。例如跨國企業赴海外直接投資的動機是要使用外國企業的生產要素，則多會選擇與外國企業合資的方式設立海外據點。當跨國企業想要快速進入海外市場，有時也會以併購外國企業的方式來縮短進入海外市場的時程，並降低重新摸索市場的風險與成本。

五、決策執行與績效評估
跨國企業在執行直接投資策略時，必須要定期地評估績效，衡量是否有達到當初所設定的投資目標，以作為未來調整投資策略的參考。因此績效評估的指標可能會因不同的投資目標而有不同，例如若海外直接投資的目標是要降低生產成本，此時績效評估的指標則會以營運活動過程中會產生的上游原料成本、人力成本、運輸成本等為主。當然，績效評估也必須考量海外市場的環境變化對直接投資的影響，如海外人力成本徎其他生產要素價格的上漲自然會影響以降低成本為目標的直接投資。像過去很多台商赴中國大陸投資即是看中其低廉的勞工成本與土地成本，但隨著中國經濟的發展，土地成本不斷攀升，勞工的福利與薪資也漸漸受到社會的重視，無論是《勞合同法》的訂定或是基本工資的調漲，對以製造為主的台商而言無疑是一大衝擊，因此很多台商便紛紛將生產基地轉往其他國家，如東南亞地區。