友聯產險公司昨（23）日正式與ＴＰＧ新橋投資簽訂合作備忘錄，預計增資後，新橋的
持股將達六成，為最大股東，友聯頓時變成外商產險公司。友聯產險指出，在完成增資
之前，友聯將會提列力霸集團及關連企業的投資與應收款項損失。同時，友聯也會進行
減資，反映相關損失。友聯產險代總經理喻志鵬表示，未來新橋除了資金援助外，也將
提供友聯管理知識、公司治理、透明財務等技巧，並成為友聯最大股東，讓友聯產險全
面獨立經營。 該增資案為新橋繼台新金控後，第二筆針對台灣金融機構的增資案…

【 轉載自中國時報 2007/01/24】

KM實施的五大階段架構 ：

組織在瞭解知識管理的基本概念、重要性與必須導入的原因後，更重要的是下一步要能成功地實施知識管理。那麼組織知識管理實施的主要階段為何？對KM實施的指導與調查研究最有經驗的美國生產力與品質中心（APQC）提出一個所謂的KM成果地圖（Road Map to KM Result），來描述KM實施的五大階段架構：

一、開始階段

　　主要是要能引起組織對KM的重視，KM 的倡導者要利用各種機會來推銷KM的願景
　　 與利益，並要聯合與說服重要人士來共同有力地「點燃KM的火花」，引起大家的
　　 重視。

二、探索與實驗階段 　　

　　一旦KM議題被高階團隊認同許可後，接下來要用實際的實驗型先導專案（Pilot）
　　 來探索、說明其可行性與潛力。亦即由「觀念」變成「實際行動」的專案。

三、先導計劃與KM活動的實施

　　在執行Pilot時有下列二個重要議題：

　　（1） Cop的必要性 ： 根據APQC的調查，以社會導向、主動參與導向、需求導向的KM
　 　 活動較有活力，員工涉入程度也較大，且能量身訂作解決自己的問題，對KM風氣
　 　 的形成較有幫助，因此Pilot專案中，應特別注重各種Cop的推動。

　　（2） 要在Pilot中學習 ： Pilot除了要能展現出KM 的成果與績效外，另一重點是在整個
　 　 專案的推動中要清楚記錄各種失敗教訓學習、關鍵成功因素、最佳實務，以作為
　 　 未來擴大實施的重要參考知識。

四、擴散與支持階段

　　此階段由於Pilot的證，KM策略有了「正當性」，其他單位也開始由「觀望」而進
　　 入「需求」階段，KM成為組織正式的策略與需要的核心能力，正式的管理制度、
　　 績效評估制度也逐漸發展。此時最需要的工作包括：規劃發展一個KM的「擴展策
　　 略」、溝通並繼續行銷KM，且要管理KM的成長、擴展、以及可能造成的混亂等。

五、KM的制度化

　　KM推動歷經第四階段的成長與擴展到整個組織以後，KM 變成員工每天工作中自
　　 然的一部分，變成例行的工作，不需要推動、不需要提醒，而且成為高階主管策
　　 略規劃中必考慮的一環，沒有一個員工的生活與工作會離開資訊系統的應用。