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《人力資源管理-理論與應用》

挖掘最大的人力寶藏

昨日瑞士洛桑管理學院(IMD)發布了最近完成的二○○七年全球競爭力評比報告,在整體排名上台灣由去年的第十七名退步為第十八,中國大陸則由第十八名進步為第十五,不但一口氣進步了三名,而且首度超越台灣…

【 轉載自工商時報 2007/05/10】
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在商業環境競爭下,組織得保持競爭才能獲得生存,這也有賴於人力資源持續不斷地發展,而員工績效評估則是一種潛在的機制。而績效評估的方法有哪些呢?以下三類的方法都有其優缺點,採用時應視公司或工作的個別情況而定。茲分述如下:

一、絕對標準法 :

  此法主要是評估員工是否符合公司的行為標準,而非與其他員工的表現做比較。
  其方法有:

(一)評估報告法 :
   即主管在評估期間內,用一簡短的報告,來說明員工表現如何,其優缺點、潛力和改善的建議。
   其好處是簡單、方便,其缺點則是沒有結構化,範圍太廣可能導至內容太冗長或失去重點,也不
   易與組織內其他人做比較。

(二)重要事件法:
   乃評估者針對員工平常工作中各項重要工作的特別表現及行為,一一記錄於評估表中。其好處是
   可找出與工作相關聯的行為,其缺點是會造成時間上的浪費。

(三)檢核評估法:
   評估者使用行為檢核表,以員工實際的行為,逐項予以評比。此法就成本觀點來看,亦是費時費
   力。

(四)圖表式評等法:
   是由評估者表列出對工作行為或表現的描述,並勾選出與實際工作績效相符合的評分。此為結構
   化的測量表,目前使用廣泛。

(五)行為錨定評等法:
   係結合傳統的評比尺度和加註重要事件行為的方法。由於要針對每個職務來設計量表是費時又費
    力的工作,因此在應用上仍不普遍。

二、相對標準法 :

  此法的最大特色在於個人績效會與他人做比較,以排列出續效的優劣。
  目前最普遍的方法包括:

(一)排列法:
   乃是評估者將部屬的績效表碧從第一名排列到最後一名,適用在組織較小的單位。    

(二)配對比較法:
   是對每位員工和其他員工做相互比較,再按照每位員工的比較結果做名次上的排列。    

(三)強迫分配法:
   為一種要求評估者以每一個工作要素的標準,將所有員工按照等級百分比予以評估的方法。 

三、目標管理法 :

  這是指在特定期間內,對每一位員工設定一具體、可衡量的績效目標,並且以目標達到的程度做為
   績效評核的指標。在目標設定時,須符合SMART的原則。
   S:Specific–特定而具體的。M:Measurable–可衡量的。A:Accessible–可達到的。
   R:Reality –切實際的。T:Timing – 時間性。

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378
(定價420元)

詳細書摘

人力資源管理-理論與應用


廖 勇 凱
學 歷  ‧英國國立雪菲爾科技大學人力資源管理碩士
    ‧湖南南華大學兼任副教授
現 職  ‧上海宏利企業管理諮詢有限公司諮詢顧問部經理∕資深顧問
    ‧湖南南華大學兼任副教授
經 歷  ‧快樂陽光文教基金會副執行長    
    ‧歐德傢俱股份有限公司總經理特別助理
    ‧明新科技大學校務企劃
    ‧清雲∕南亞∕明新兼任講師
專 長  ‧人力資源管理
    ‧國際企業

楊 湘 怡
學 歷  ‧英國國立雪菲爾科技大學人力資源管理碩士
    ‧上海復旦大學管理學院企業管理博士生
經 歷  ‧明新科技大學推廣教育中心主任
    ‧興隆發電子(股)公司人力資源管理專員
    ‧盟都國際有限公司(曼都髮廊連鎖)企劃專員
    ‧麥當勞(鳳山店)襄理
專 長  ‧人力資源管理

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推薦本書三大理由


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