2004年可說是3C賣場完全競爭的一年，尤其燦坤及全國電子的捉對廝殺情形，幾乎就是2003年的延長賽，不僅新聞大幅占據媒體版面，業績更是呈現三級跳，兩家業者廝殺的結果並沒有兩敗俱傷，反倒是其它沒有加入戰局的同業逐漸被邊緣化，消費者大量投靠到前兩大的陣營。燦坤試圖以規模經濟壓制全國電子，全國電子則持續打出獨特服務戰。全國電子總經理蔡振豪說，流通業營業規模大到一定程度就會賺錢，加上獨特價值服務才能讓獲利更為亮麗.......
（轉載自聯合新聞網/林茂仁）
.....................................................................................................................
|
| 現今服務的競爭環境有哪些困境？ |
| 1. 全面競爭障礙相對較低： |
| 因服務創新無法申請專利，且大部分的服務都不是資本密集，因此創新可以輕易被對手複製。 |
|
| 2. 規模經濟： |
| 由於服務具有同時性及消耗性，顧客必須到達服務設施，或服務必須到達顧客處，市場區域受到限制，並導致小規模的輸出。為此，加盟公司藉由分攤採購或廣告成本，以實現規模經濟。 |
|
| 3. 不穩定的銷售波動： |
| 服務需求會隨著每天、或季節性而有所不同，而且顧客是隨時到來的。 |
|
| 4. 與購買者或供應交易者沒有規模優勢： |
| 服務業屬小型規模，在與強大購買者或供應交易時處於不利的地位。當然也有例外：如麥當勞。 |
|
| 5. 產品替代： |
| 產品創新可以作為服務的替代品，因此，服務業必須觀察其他競爭者，也必須預期產品創新可能使他們的服務被淘汰。 |
|
| 6. 顧客忠誠度： |
| 個人化服務可以為企業創造忠誠的顧客基礎，形成了新服務的進入障礙。例如：醫療用品公司將電腦終端機置於顧客所在地，這些終端機可以促進新訂單產生，達到有效排除競爭者的目的。 |
|
| 7. 退出障礙： |
| 利潤低甚至沒有利潤。例如古董店等的服務業，其工作作為他們的嗜好，並雇用其家庭成員，沒有打算擴大獲利，因此，以獲利為目標的競爭者很難將這些私人企業逐出市場。 |
|
..................................................................................................................... |
| 如何運用競爭服務策略超越競爭者？ |
| 波特提出三個通則競爭策略：全面成本優勢、差異化及重點集中。以下提供實例說明： |
| 一、全面成本優勢策略五大要素： |
1.
以共同行銷為思考邏輯：如量販超市，其目標顧客
是那些願意大量購買、不需要特別包裝的商品，且能
夠自己動手作的人。 |
2.
將客製化服務標準化：例如小型法律顧問服務，即
是以低成本實現例行的的專業服務。 |
3.
服務傳送中降低個人因素：例如自動提款機，因顧
客不必與出納員互動，也因此降低了銀行交易成本。 |
4.
降低網絡成本：例如聯邦快遞發展出輪軸式網絡，
將快遞中心設在具有最先進分類技術的孟菲斯市（美
），而每當有新城市加入時，只需要增加一條來回中
心點的路線而不是另建網絡，故而降低了網絡成本。 |
5.
讓服務作業離線：例如修鞋服務可以分散各地，讓
顧客方便送鞋及取件，而訂單則送到修理中心。 |
|
| 二、差異化策略五大要點： |
1.
讓無形變有形：例如贈送附有飯店名稱的衛浴用品
給顧客。 |
2.
將標準產品客製化：例如美髮店提供個人設計師、
果汁吧及放鬆的環境，以與一般的理髮店區隔。 |
3.
降低察覺的風險：例如顧客欠缺汽車修理的知識，
但若服務提供者願意撥出額外的時間解釋問題，無形
中將會建立顧客的信賴，並讓顧客願意額外付出。 |
4.
注意人員訓練：大多數成功的產業都有高品質的訓
練計畫，以促進服務品質提升，此為很難複製的競爭
優勢。 |
5.
品質管制：可運用員工訓練、明確程序、技術等方式
來解決問題。 |
|
| 三、重點集中策略： |
| 藉由解決顧客的特定需求，來提供特定服務給目標市場。包括：區隔市場、分類顧客及降低績效標準。 |
| |
|
