領導者之訪問內容經過三位分析者分析，剔除掉與跟隨者工作經驗相同之部分，顯示其中包含智慧相關要素，其中以「統整」這個要素敘述如下：

　　研究結果顯示，領導者在經驗學習中展現三種不同的統整：第一類是堅持原則與委婉溝通的整合（n = 5, 63%）。分析者認為，領導者在得到新的領悟後，往往在執行任務時，更能堅持自己的原則，同時也能更委婉地與他人溝通。如B領導者解釋：「你的身段更柔軟，但是你的立場更堅定。會更清楚知道要什麼，哪些東西可以放棄，哪些東西絕對不可以放棄。已經發生過這麼多事情、經過這麼多不同的情境了，就是不能放棄。很多時候，你不經過你不知道，你不會去思考。可是，你知道你為了要堅定你的立場，你應該要用什麼樣子的approach去弄它，才會達到你想要的目標」。

　　第二類是以領導者的身分進行各部門的整合，在領導工作中將業務區塊整合（n = 5, 63%）。由於領導者在事務上所處的功能位置，經常有機會更密切地瞭解到組織各部門之間的關聯，可以更清楚地看出組織在供需之間的縫隙是能夠透過人為的努力來填補的，故著手將各業務區塊或是部門進行整合。其中一位系所領導者清晰地解釋這樣的統整：「在系務行政這部分，確實是每件事情都是環環相扣的。其實這個以前大概也知道是怎麼樣一回事，不過在處理系務行政的時候，會更明確地去覺察到這一部分。很多的業務，其實就是要相互搭配的。為什麼？因為人是全面的。所以，我更明顯去注意到這個東西。因為學生是全面的，所以我不能分開來做。應該是說：在教育這一整塊，本來我們就知道說它是統整在一起，但是在過去的概念裡頭，會覺得應該把它切成像課程等的部分。所以，我今天擔任授課老師，我今天是他的導師，或者他是我某個研究的一個助理。過去的話，我只要發揮我某一部分片面的角色就好了。當我負責系務行政之後，我發現在看學生的時候，反而讓我看到的是一個完整的人。那這時候，我在聯繫不同的人的時候，我發現他們是息息相關的。所以，那個統整不是在我身上統整，而是發現這些事情本身就是統整在一起的。這種概念分劃下去之後，該怎麼執行？比如說，他的人力、物力、財力要怎麼調配？這時候就是該換我來出面。所以我要去協調支援跟整理各部分」。（H 領導者）

　　第三類是理想與現實的整合（n = 4, 50%）。領導者們大多堅守著願景，然後在配合實際條件的情況下按部就班地實行：「一路走來，幾乎都被打擊啊！但是始終沒有把那個信念丟掉。就是這樣的信念！當時人家認為說根本不看好，大概都認為我們不用搞了！應該是堅持吧」（G領導者）。在與各方經常接觸的情況下，領導者們也逐漸懂得修正理想，使其真正能被執行。如一位領導者說：「我們自己組員想要把活動辦大，大家都有一點那種想要證明：『我們是厲害的』，有這種想法的人不少。但如果一味地辦大，然後太強求，事情會搞砸。我們可以辦很大，但是前提是要顧到：自己有沒有那個能力。又要想要把自己表現的很有能力，那根本就是白搭。不然就自己退一步這樣。知道自己資源有限，就退一步」（A領導者）。